杨元庆这一年：远比一般美国董事长做的多
他不知道还有什么非商业的麻烦会突然找上门，不知道如何兑现他在董事会上为并购获得通过而据理力争时做出的承诺，不知道曾经帮助他在中国取得成功的那些原则，是否在北美和欧洲也管用，更不知道如何与那些来自于骄傲的“蓝色巨人”的部下融洽相处，并让IBM陷入亏损泥潭的PC业务在他手下重新走上赢利的轨道！
一年半过去了，这位在超过5000名外籍员工眼里的“洋董事长”似乎做得还不赖。公司已经连续两个季度保持了正的利润，同期营业额也自并购发生以来连续两个季度高于市场平均增长率，市场份额也从合并完成时的7.5%，回升到最近一个季度的7.8%。而这些成绩还是在全球整体市场不景气的背景下获得的，据统计，2006年前三个季度全球PC市场总体增长率同比下降了5.7%。一些国际投行因此而相继调高了联想股票的评级。
他的影响力也与日俱增。在并购完成后的最初阶段，公司每个月都会召开一次董事会，包括柳传志在内的一些颇有影响力的人物都会出席，但现在，这样的会议已经延长为一个季度一次，他正在成为名副其实的决策者。据《商业周刊》最近的报道，杨元庆现在越来越成为一个为西方社会所关注的公众人物，他甚至开始大胆地开展一些重要的游说，比如改变美国政府对联想的安全顾虑，而这通常是一个美国董事长所要做的。他甚至在半年前停止了公司员工对戴尔“邮件门”的追究，以显示其大家风范——这个争端因为戴尔的员工在邮件中游说一些客户不要用联想的产品而起。
2006年12月25日，声称“已经习惯过圣诞节”的杨元庆坐在联想北京办公室接受《中国企业家》采访时，对未来已显得气定神闲，仿佛一个久经沙场洗礼的元帅一样。
10天前，公司刚刚增添了一位新的高管——现年40岁、在麦肯锡工作了17年、官至董事兼高级合伙人的Cuong Do，他成为联想新的首席战略官，而前首席战略官吴亦兵则转任首席变革官，领导新设立的业务流程变革组织，推动部门协调。至此，公司仅高级副总裁以上高管就达到21位，其中仅有7个中国面孔(也是老联想嫡系)，其他全是外国人，其中有6位来自联想最大的竞争对手戴尔，5位来自IBM，其他的则空降自其他公司。相比一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和IBM。
这意味着自此公司的每一个关键位置都有了一个合适的“球员”。而在并购刚刚开始整合时，他还在为高管捉襟见肘而发愁，他的前任、也是公司创始人的柳传志的期望值是“新联想高层不分裂就及格”——柳一直给所有联想人灌输一个叫做“管理三要素”的思维逻辑，即“搭班子、定战略、带队伍”。
而在一年之前，所有人更为他捏了一把汗。在毫无迹象的情况下，杨元庆领导董事会换掉了IBM出身的新联想第一任CEO沃德(这位曾主管PC业务的IBM高级副总裁在经营这家新的公司时，仍不肯放弃他过去习惯的策略和方式，结果可想而知)，并挖来戴尔高级副总裁阿梅里奥接替沃德，自此拉开了轰轰烈烈的“搭班子”行动——通往联想式智慧的第一步，也是最关键的一步。
这两个中年男人之间最初也很紧张。阿梅里奥还记得他和杨在香港一家酒店第一次会晤时的情形，“我们就那样坐在那里——两个曾经誓要在市场上拼个你死我活的男人，现在竟然谈论着一起做点什么！”
在他们的第二次会议上，杨元庆做出了一个让阿梅里奥大吃一惊的举动：他抽出一张纸递给了阿梅里奥，而阿发现上面白纸黑字写着董事长和CEO的角色分工！杨元庆给自己的任务是，制定公司战略和技术战略，并负责与投资者沟通，而阿梅里奥的主要任务则是日复一日地运营公司的PC业务。而阿梅里奥也用同样的举动让杨反吃了一惊：他盯着眼前这张定义着未来这两个男人关系的纸看了3分钟，立即无条件地表示了同意！
实际上，杨元庆远比一般美国董事长所做的要多。他最擅长的就是市场和销售，在取得阿梅里奥的支持后，他开始大胆向这些环节插手，他甚至亲自主导了将联想在中国行之有效的销售模式复制到印度和德国。而作为回报，他也支持阿梅里奥参与一些战略事宜。而一旦两个人意见相持不下时，则相约根据各自的管理权限来决定听谁的。
在阿梅里奥的帮助下，联想又先后挖来6位戴尔前高管，并委以重任。“我们倒不是说一定要从戴尔进来人，但是从外面引进人才是必须的，如果只是老联想和老IBM人，都坚持自己的模式最好，不利于整合，这时候有第三方的力量在一起碰撞的话，可能就会更加客观和公正一些。”杨对新的团队显然很满意。从一开始他就雄心勃勃地要把老联想的效率文化与IBM的创新文化整合起来，形成一种新的“赢文化”，以对付戴尔的直销文化，而戴尔人显然是再好不过的“中和剂”。
为了能吸引到更多的国际人才的加盟，并使公司的薪酬体系更加统一和接近国际水平，他还排除外界的质疑大幅提高了联想的工资水平和调整了工资的结构。过去老联想的薪酬中固定部分偏低，而奖金部分则很高，而IBM PC则相反。而现在，他认为通过增量的调整，这个问题得到了两全其美的解决。
柳传志对这个曾经固执得让他担心的接班人已完全放心了。“(他们)换了原来的CEO，是一个高难度的动作，但结果(公司)外面和里面都没有发生很大的动荡。”
现在，杨元庆最关心的就是尽快将联想在中国的成功经验复制到全球。在并购刚刚发生时，他可没有这样的自信。“我们的业务模式是最有效的，但那个时候我们并不知道，因为我们那时还基本没有走出国门，跟今天比较起来，仍然是井底之蛙，所以不能确信我们的模式到海外尤其是那些成熟市场是不是行得通。”
但印度的成功给了他信心。通过亲自将联想在中国的交易模式印入印度，目前联想已经成为印度第二大PC供应商，一年来营业额增加了70%。几个月前，杨又亲自挂帅去德国复制中国模式，这之后，联想交易型业务在该国成长了40%，整个德国的业务也成长了25%(而同期当地的整体市场几乎没有成长)。他认为联想在中国的成功精髓，正是当前PC业所急需的，而这种精髓在他看来，无非是一流的产品推出与调整速度、库存管理能力、销售周期的控制和对客户新需求的把握能力，而这些是脱身于大型机时代的IBM PC所一直不具备的。
“如果我们能最终在德国成功，我们就能在全球成功。”杨说。但他认为，要把中国的模式大规模地复制到欧洲和美国这些成熟市场，还必须进一步把它落实到六个因素，即组织、流程、人、目标、考核和激励。而他做这些时，还必须边产出，边投入，“一方面原有的业务要稳定住，另外一方面我们要在新的领域有所发展，这种难度不亚于在高速运行的列车上面换零件，或者给飞行中的飞机加油，是一个高难度的动作，是一场巨大的变革，还需要大动干戈。”
现在，他对于如何在这样的一家全球化的公司担任董事长，已经总结出了一条秘诀，那就是不要认为自己什么都行，而是要承认差异和差距的存在。“那种认为自己什么都行，过去的经验和能力已经足以应付国际化或者全球化企业的需求的领导人，他一定不会取得成功。”他说。
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